作為工業母機生產的我國機床行業歷經大起大落。2009年我國機床行業產值和產量躍居世界第一，儼然成為世界機床大國，2011年沈陽機床更是躍升為機床年銷售收入世界第一，前些年良好的經濟效益在一定程度上掩蓋了產業發展的不足。但是自2011年下半年起，形勢突變，中國機床企業新增訂單劇烈下滑、經濟效益狀況逐漸趨于嚴峻。然而，2011年，中國機床行業的進口卻為207億美元，說明市場對機床工具產品的需求是客觀存在的，為什么拿訂單變得那么困難了呢？追其原因，可能是近年來，由于政府控制房地產行業、控制高鐵等行業的發展，連鎖反應導致不少相關行業下滑，資金緊張，中低端市場萎縮。但國家保軍工企業，這些企業從設備性能和可靠性考慮，花大錢買國外高端機床，因此機床進口量一點也不少。怪只怪國內機床廠拿不出高端產品，這是中國機床行業自身競爭力的問題。
　　要做強從哪里突破？
　　中國的機床人非常清楚：現在中國機床做大了但是不強，突出表現在產品處于中、低檔水平。突破關鍵技術，融入信息技術，實現產品升級，這是長期追求的目標，而且政府也在持續關注和支持，不斷為研發高端機床產品立項，20多年來一直支持機床數控系統的研發。但是，還處于工業化進程中的中國，趕超工業發達國家的先進技術需要一個過程，機床制造和汽車、飛機制造一樣，目前，高端技術我們還沒有掌握。不僅我們還沒有高端產品，就是在中檔產品中的數控系統和關鍵零部件還是靠進口。即使我們有錢買下了美國、德國等國家的機床廠，派出了總經理，借用了他們的技術提高了產品的附加值和產品價格，但是技術專利仍然是他們國家的。
　　除了產品水平以外，企業做強還有別的要素嗎？生產有效性和發達國家的機床廠相比就是一大差距。發達國家機床廠的流動資產周轉速度（次/年）是國內機床廠的4~5倍，人家資金一年周轉7~8次，國內企業一年才周轉不到2次。僅從這個指標就可以看出企業運營管理水平的差距。國內企業產品生產周期長、資金占用量大，追其原因是由于生產粗放管理導致的后果。此外，產品銷售利潤低也是一大差距，本來價格就上不去，再加上成本控制不力，造成活兒干得不少，但是掙不到多少錢。
　　綜上所述，企業提高效益的途徑無非是多賺錢（產品技術附加值高，銷售價格能上去）、省錢（降低成本）。研發高端機床產品是一個長期的目標，一下子望塵莫及。那么，目前可以改進的是自我管理水平的提高，因此，以精益生產挖掘利潤空間是當前可以努力去做的事情。
　　機床行業信息化歷程
　　機床制造業是一個復雜裝備制造行業，由于產品結構復雜，工藝流程多變，多種產品混流生產容易對關鍵設備占用發生沖突，因此，生產管理難度大，因此，管理者十分期盼借助信息化手段擺脫繁重的手工管理。早在20世紀80年代，以沈陽第一機床廠為代表的一些機械制造企業就開始向ERP的前身----物料需求計劃 (MRP) 進軍，1984年沈陽第一機床廠從德國引進的管理信息系統通過驗收, 這可以說是在我國制造業中第一個信息技術在企業管理中集成應用的范例。隨后上海機床廠、北京第一機床廠等單位也紛紛引進國外的MRP系統，當時的機械工業部機床司有專人負責推進企業管理信息化工作。但是，近30年來不容樂觀的是先行者的后進現實。不少機床廠的生產系統沒能堅持用起來，信息化管理萎縮到進、銷、存、財的管理，實際上是相關業務的電算化，甚至可以說主要是為財務做帳服務。如果機床廠的信息化回避生產管理這個核心業務是難以提高企業的核心競爭力的。因為，以財務管理為中心的應用不但解決不了保生產進度問題，也解決不了保效益的問題。例如，財務部門控制采購資金缺乏依據：什么該買？買多少？什么時間買可以保生產進度又少占用資金？他們說不清楚。財務部門控制生產成本也缺乏依據：該發車間多少物料？什么時間發可以保生產進度又少占用資金？他們也說不清楚。
　　因此，兩化融合的轉型升級首先要從信息化重業務應用到提高企業核心價值的升華。而這個升華躲不開生產管理這個核心業務的信息化管理。
　　以精益生產挖掘利潤空間的途徑
　　1． 制造企業以生產管理為核心的ERP系統框架
　　核心功能： 精益生產規劃和制造執行系統　　(MRP生產規劃 + MES制造執行系統)
　　基礎數據： 產品結構、工藝數據
　　物資保障： 生產計劃驅動下的物資供應系統：
　　控制買什么？　給車間發什么？
　　質量保障：生產現場質量管理系統：　采購、生產現場檢驗；    質量問題歸0處理。
　　成本管理：控制采購資金、生產消耗；     跟蹤生產執行過程的實際成本核算。
　　2．精益生產規劃和制造執行系統協同——保生產進度
　　物料需求計劃（MRP）是基于產品結構及每層物料獲取提前期，以產品完工日期為基準倒推而排出的生產進度計劃和采購凈需求計劃。MRP是一種“既要降低庫存，又要不出現物料短缺”的計劃方法。只要控制不偏離MRP計劃,就能保證按期交付產品，并減少生產資金的占用。然而，傳統的MRP存在著缺陷：它是基于無限能力的指令性計劃，對現場實時制造能力(設備狀況變化、人員狀況變化、裝配場地情況）不清晰，而且它并沒有幫助車間制定出落實到設備和人員的可行的日生產作業計劃。因此，近年來，人們把精益生產管理的希望寄托在制造執行系統(MES)上。MES的功能在于優化車間生產作業計劃及提高設備利用率，但是，如果沒有全產品的精益生產規劃，車間搞不清楚應該先干什么，后干什么？或是急用的零件沒有加工出來，影響產品齊套；或是造成車間在制品的積壓。此外，車間能否按生產作業計劃時間開工也需要毛坯及相關物料的及時供應，需要全局ERP系統的支持。因此，精益生產管理應當是MRP和MES的無縫集成。
　　3．跟蹤產品研發過程的全面成本管理——保效益
　　通過事前計劃、事中控制和事后核算達到以項目計劃成本為基準控制生產成本。改變過去財務部門被動的事后核算。在整個生產過程中有成本控制的依據，有控制的節點：按照成本計劃和生產進度控制采購資金；控制生產消耗。事后有清晰的核算和成本差異分析。
　　雖然在工業發達國家，ERP系統的全面應用已經比較普遍，但在我國制造企業信息化應用中精益生產管理是一個難點，特別是運行MRP計劃的基礎數據準備這道砍很難邁過去。相比之下，工業發達國家走過了工業化進程，企業結構優化完成了社會化分工，具體到一個企業的業務比較單一，不像國內制造業還保持大而全的格局；此外，由于制造設備自動化程度高，一臺設備頂若干臺，工件流轉過程簡單，因此，他們的生產管理容易上。但是，國內機床廠也不乏成功案例，例如北一大隈數控機床，每臺產品都按照客戶要求配置，通過生產精細化管理，交貨期20天到2個月；每臺產品的實際成本核算到零件級，成本差異哪怕差1千元，也能說清楚差在哪個環節；庫存年存貨周轉率從2007年起就降到2個半月左右?？傮w運轉效率高，人均產值200萬元以上。所以，只要企業決心大，找對了軟件商、實施服務商，是可以完成從信息化重業務應用到提高企業核心價值的轉型升級的，這一條以精益生產挖掘利潤空間的路是可以走通的。